Hace tres años la empresa de e-commerce migró a un modelo de agilidad corporativa en Colombia y Brasil, que ha introducido más recientemente en Argentina y Chile, con experiencias disímiles. Y la apuesta, según la compañía, parece estar dando buenos resultados: han logrado que sus colaboradores sean más flexibles, autónomos y puedan adaptarse con mayor facilidad a las necesidades del entorno.
Son varios los factores que le han permitido a la empresa de e-commerce Dafiti adoptar un modelo de agilidad corporativa que si bien es conocido por muchas empresas en América Latina, pocas implementan. Ya sea por cuestiones culturales o por rígidas estructuras laborales que han imperado tantos años, las personas suelen mirar con recelo y algo de dudas un sistema carente de flexibilidad en la toma de decisiones, que ofrece olvidarse del control y de las jefaturas propiamente tales para darle la bienvenida a la autonomía.
María Alejanda Campuzano, gerente de Recursos Humanos en Dafiti, dice que al ser un e-commerce con 10 años de operación compuesto mayormente por un equipo de colaboradores jóvenes que bordean los 30 años, han podido migrar a este modelo sin grandes inconvenientes. Este sistema se basa en la agilidad y trabajan con equipos multidisciplinarios −de diferentes áreas y disciplinas−, quienes componen los llamados squads, equipos compuestos por un máximo de 10 colaboradores de diferentes áreas de la empresa. Lo curioso, es que cada célula es liderada por la persona más experta, no necesariamente por el jefe de alguna de las nueve áreas de Dafiti.
A diferencia de organizaciones jerárquicas, en las empresas que están migrando a la holocracia la toma de decisiones y autoridad se distribuye entre todos los miembros del equipo de forma horizontal. En Dafiti, explica Campuzano, antes las decisiones las tomaba el c-level, pero “al migrar a este modelo con la herramienta de los Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave (OKR)), donde los objetivos son transversales a la organización, empezamos a trabajar con squads, células o equipos multidisciplinarios de expertos que tienen total autonomía para tomar decisiones bajo una estructura específica”.
Fueron tales los beneficios que tuvieron durante el tiempo en el que implementaron este sistema en Brasil y Colombia, que lo replicaron en Argentina y Chile, donde llevan año y medio en este proceso. “Para nuestra gente, sentirse autónomos inmediatamente permite desarrollar habilidades, como liderarse a sí mismos, tomar decisiones y flexibilidad”, señala Campuzano.
Pero no solo los trabajadores han aprovechado este sistema, sino que también la empresa, que busca poner mayor foco en el cliente. La agilidad les ha permitido adaptarse más rápido que otras organizaciones que aún siguen siendo rígidas, donde el liderazgo está concentrado en pocas personas, quienes son finalmente quienes toman las decisiones, dilatando procesos que en una empresa ágil se ejecutan con más rapidez.
Empresas como Google, Lego, Spotify, Netflix y Playstation han buscado obtener este tipo de ventajas mediante esta metodología, que les permite experimentar y pivotar, modificando y optimizando sus tareas o acciones.
Por lo general, las compañías concentran este sistema en agilizar las actividades de los trabajadores, identificando las necesidades del usuario y los tiempos que toma en cada actividad que desarrolla, desde la ideación a creación, si así fuera el caso, para luego ajustar.
Este tema se analizó en la tercera edición del reporte “The business agility report: responding to disruption 2020” (Informe de agilidad empresarial: Respondiendo a la Interrupción), desarrollado por la organización de investigación Business Agility Institute, en conjunto con la consultora Accenture y Solutions IQ y Agility Health, donde se consultó a 433 personas de 359 organizaciones de todo el mundo.
Según este reporte, en comparación con el año pasado, “se han visto más organizaciones que comienzan su viaje de agilidad empresarial y las que están en el viaje informan un mayor progreso. Año tras año, el vencimiento global ha aumentado un 8%”. Y el COVID, por ejemplo, ha sido clave en el aumento de la agilidad en las empresas, al menos 15% a nivel mundial, con excepción de América del Norte, donde disminuyó en 10%.
Entre los beneficios que identifican las empresas de la agilidad, las más valoradas son: colaboración y comunicación, mejores formas de trabajar, y velocidad de comercialización.
Cómo funciona
Dafiti comenzó en 2018 el proceso de agilidad con un programa piloto en el que los líderes de la empresa indicaron qué se tenía que hacer y hacia dónde querían ir −estableciendo los principales objetivos−, dejando que los equipos, llamados squads, definieran cómo lo harían.
De esta forma, la migración hacia este proceso se basó en el trabajo por objetivos a través de la creación de equipos multidisciplinarios que le dieran consistencia a los esfuerzos para alcanzar las metas trazadas. “Por ejemplo, nosotros queremos ofrecer una experiencia WOW a nuestros clientes, un objetivo que partió siendo local y ahora es regional, por lo que los equipos ahora son multidisciplinarios y regionales. En este caso, pueden haber personas de Marketing, de SAC, de Delivery, de Warehouse y de RRHH. Ellos desde su rol aportan a la consecución del objetivo: cómo lo comunicamos, cómo le damos esta experiencia a los clientes, etc.”, explica Campuzano.
Los trabajadores pueden entrar y salir del squad, dependiendo de la fase del objetivo y de cuánto estén aportando en este. Si sienten que no agregan valor se pueden dar de baja e ir a revisar sus procesos estables que tienen en su área. Sin embargo, no es que lleguen a sus escritorios luego de haber participado en este squad como si nada. Se supone que al trabajar en la mejora continua, todos deben estar innovando y mejorando.
A su vez, en cada equipo se ubica al experto que se necesite para alcanzar el objetivo esperado. “Son personas que tienen cierto nivel de habilidades personales: liderazgo, orientación a los resultados, autogestión y autonomía, además del expertise técnico”, dice Campuzano.
Cada tres meses se van chequeando los OKR específicos, mientras que los objetivos grandes se evalúan anualmente.
Romper paradigmas
Tras la exitosa experiencia en Colombia, desde Dafiti creían que aplicarlo en el resto de los países sería parecido, sin embargo, no fue así. En Argentina, la migración resultó relativamente sencilla, con líderes jóvenes que estaban dispuestos a colaborar en este proceso de transformación. Además, en este país el negocio es más pequeño. Pero en Chile, la historia fue distinta.
Con una estructura jerárquica muy marcada en el pasado, proponerse romper con esos paradigmas comenzó a ser un proceso complicado. A raíz de esto, fue necesario que los líderes estuvieran compenetrados con este nuevo modelo para generar el cambio de cultura organizacional que hacía falta. “Si bien nosotros intentamos hacer este cambio sin esta figura de liderazgo, nos estaba tomando mucho tiempo porque había demasiada resistencia […]. Tomar decisiones es el proceso cognitivo más difícil que tiene el ser humano, entonces, es mucho más cómodo que sea otro el que tome la decisión, mucho más fácil si es el jefe”.
Justamente, a la hora de analizar los desafíos que se enfrentan al migrar a este modelo, surge inmediatamente la barrera cultural de la idiosincrasia, razón por la cual, según Campuzano, en Chile y América Latina es más difícil implementar la agilidad. “Estamos acostumbrados a la norma, al control y a la jerarquización. En la holocracia, el control tiende a desaparecer porque se confía en el equipo y en su autonomía. Por ejemplo, nosotros eliminamos palabras como seguimiento, hacemos acompañamiento. Ha sido todo un reto, porque estamos muy enfocados a obedecer y hacer caso”, dice.
¿Cómo migrar?
Adoptar este modelo no es fácil. Si bien reportes como el de Business Agility Institute con Accenture indican que cada vez más empresas están migrando, son las pequeñas las que pueden hacer este cambio en un menor tiempo que, por cierto, no suele ser inferior a uno o dos años.
En el caso de Dafiti, el proceso comenzó de forma aislada, con el objetivo de evaluar qué resultados obtenían. El área de Innovación y Tecnología fue el escogido para el programa piloto, y poco a poco fue implementado en las otras unidades.
A las organizaciones que quieran ser más ágiles, Campuzano recomienda, en un principio, elegir un área y un objetivo, y trabajarlo de manera multidisciplinaria mediante un equipo de personas.
“Cuantas más organizaciones trabajen de esta manera, más ágiles nos volveremos como región. Por lo tanto, la economía seguirá creciendo. Esto tiene un ciclo sencillo, cuando una compañía se queda estática, se muere. En la medida en que empiecen a innovar, cambiar y adaptarse al entorno, crecerán y seguirán viviendo. Así la región se beneficiará macroeconómicamente cada vez más”, dice Campuzano.